Spontan auf Knopfdruck: Was Applied Impro mit Führung zu tun hat (Teil 2) | mit Vaya Wieser-Weber und Ralf Schmitt

00:00:00: Vaya Wieser-Weber: Ich coache auch viele Frauen im Managementbereich. Wenn zum Beispiel eine Frau in einen Raum reinkommt und da sind zum Beispiel nur Männer und sie fühlt sich ein bisschen unwohl, dann könnte sie jetzt schnell mit trippelnden Schritten sich an ihren Platz setzen, unsicher gucken, ob das auch wirklich ihr Platz ist und sich dabei klein machen. Oder sie baut sich auf und fängt an, jetzt ganz besonders zuerst mal stehenzubleiben und zu gucken Wo ist ihr Platz? Und dann ganz langsam sich dahin zu bewegen. Wenn jemand sagt Hey, dann auch langsam zu antworten und damit hat sie gleich Hochstatusgesten, das sich dann wieder genauso wie das Prinzip der Powergesten sich wieder auf das Innere auswirkt und damit auch den inneren Status beeinflusst. Und somit kann man mit so kleinen Hacks wie langsam gehen, langsam sprechen. Sich Raum und Zeit nehmen, eine Menge ausrichten und das zu üben.

00:00:58: Christian Thiele: Es gibt ja diese Podcasts, die versprechen, dein Leben zu verändern. Meiner ist das nicht. Grüß dich. Hallo. Moin, Moin, Servus oder was auch immer du sagen oder hören willst zu Positiv führen. Das ist der Podcast von und mit mir. Christian Thiele. Für Führungskräfte, die einerseits pragmatisch genug sind, um zu wissen Kein Podcast macht dein Leben besser und trotzdem neugierig genug, um hier dabei zu sein und einzuschalten. Danke schon jetzt dafür. Du hast Verantwortung für Teams, für Projekte, für Abteilungen, für Organisationen. Möglicherweise auch für Menschen, die selbst Verantwortung haben. Für Teams, Projekte, Abteilungen, Organisationen und Kalenderweisheiten. Lebensmotto Die helfen dir vielleicht nur begrenzt weiter. Die gibt es hier nämlich auch nicht. Die gibt es woanders. Was du hier kriegst, was du hier bekommst, sind Werkzeuge aus der Forschung, aus der Praxis, aus Gesprächen mit Menschen, die beides können, denken und tun. In dieser Folge geht es weiter mit meinem Gespräch mit den Impulspiloten und Ralf Schmitt und Vaya Wieser-Weber. In der letzten Folge habe ich mit beiden über ihr Angebot gesprochen, was Impro Führungskräften bringen kann. Und in dieser Folge gehen wir noch mal anders oder auch tiefer rein konkreter rein. Ihr erfahrt, was ist mit diesen Begriffen zu tun hat wie Hochstatus, Tiefstatus? Wir sprechen über CEOs, die ihre 800 Mitarbeitenden eine halbe Stunde warten lassen, weil sie noch beim Mittagessen sitzen. Und ihr bekommt wie immer ein paar Ideen an die Hand, um selber loslegen zu können mit diesen Themen und Inspirationen. Starten wir mal los. Ralf habe ich gefragt was genau versteht man denn unter Hochstatus und Tiefstatus?

00:02:51: Ralf Schmitt: Also da mache ich jetzt ein bisschen was auf. Und zwar aus einem Der Gründer von Improtheater war Keith Johnstone und Keith Johnstone hat in den 50er Jahren in England mit Schauspielern gearbeitet, Schauspielern und Schauspielerinnen. Und die haben damals Szenen gespielt. Also der hat spielt eine Szene im Garten und am Anfang waren diese Szenen relativ langweilig. Und irgendwann ist er auf den Trichter gekommen Wann werden Szenen spannend? Wenn Menschen unterschiedliche Status. Im Impro heißt es also, die eine Person Hochstatus hat und die andere Person Tiefstatus klassisch König und Diener. Und da wurde bei Impro in Anführungszeichen Status erfunden, dass das Spannung zwischen Menschen gibt. Und im Impro gibt es zwei Status den Hochstatus und den Tiefstatus. Und der Hochstatus ist die Person. Ich habe es schon angesprochen Der König, der die Szene bestimmt oder der die führende Person spielt. Und der Tiefstatus ist die Person, die geführt wird. Und wenn die beiden aufeinandertreffen, entsteht Spannung und übersetzt auf Applied Impro oder übersetzt auf das normale Leben gibt es immer Hoch und Tiefstatus. Also. Allein schon hier in unserer Kombination ist es total lustig. Du bist der Podcaster, der uns einlädt. Deswegen bist du Hochstatus. Wir sind deine Gäste. Deswegen sind wir Tiefstatus. Gleichzeitig sind wir die Experten für das Thema. Also sind wir wieder Hochstatus. Du bist der, der zuhört. Also bist du Tiefstatus. Und dann gibt es noch die Kombination zwischen Weia und mir. Wir haben zusammen eine Firma 50/50 in dem einen. Es war ja Hochstatus in dem anderen. Jetzt bin ich Hochstatus. Es ist ein wahnsinnig bunte Welt und das mal für sich zu checken ist spannend.

00:04:27: Vaya Wieser-Weber: Genau da gibt es.

00:04:29: Christian Thiele: Dir vielleicht mal eine Frage stellen, von der ich jetzt gar nicht so richtig weiß, ob sie richtig formuliert ist. Aber vielleicht könntest du mir noch mal so in. Ich weiß gar nicht, ob die Frage Sinn macht, aber vielleicht könntest du mir noch mal so erklären was ist so ein Tiefstatus?

00:04:42: Vaya Wieser-Weber: Also es gibt einen sozialen und funktionalen Status Hochstatus. Funktional bedeutet, diese Person hat die Funktion des Chefs und weil sie diese Funktion hat, hat sie per se schon mal den Hochstatus. Dann gibt es einen sozialen Status, das heißt zwei Leute parken. Der eine hat einen Peugeot 106, der andere hat einen Range Rover. So, dann haben die schon mal einen sozialen Status. Aber wie wirkt sich das aus in Bezug auf Körperhaltung, Sprache, Stimme? Und da gibt es ganz klassische Markierer im Verhalten. Jemand, der den Hochstatus hat, der spricht zum Beispiel langsam, nimmt sich Raum und er kann auch kurz was sagen.

00:05:27: Ralf Schmitt: Also ich würde auch gerne, also kann ich auch ganz kurz. Also ich wollte nur kurz, also.

00:05:31: Vaya Wieser-Weber: Gerne, sag doch was dazu. Liberal.

00:05:34: Ralf Schmitt: Ich habe noch eine Ergänzung und die Ergänzung wäre dass also Tiefstatus ist zum Beispiel, dass man jetzt so.

00:05:39: Vaya Wieser-Weber: Ja, schön hast du das gesagt, Ralf? Jetzt haben wir eine Szene gespielt. Was ist aufgefallen? Tiefstatus spricht sehr schnell, fasst sich auch gerne ins Gesicht, ist etwas unruhig und spricht auch mit einer höheren Stimme. Und da merkt man schon, dass man mit diesen Tools schon eine Menge ausrichten kann im sozialen Kontext. Wenn Leute unsicher sind und sich danach sehnen, mehr Standing zu haben, selbstbewusster aufzutreten, dann kann man genau mit diesen Tools aus dem Statusmodell eine Menge bewirken.

00:06:13: Christian Thiele: Eine Übung, ein Tool, ein Hack, um dieses Statusspiel einzusetzen. Was nutzt dir da zum Beispiel?

00:06:24: Vaya Wieser-Weber: Ich coache auch viele Frauen im Managementbereich. Wenn zum Beispiel eine Frau in einen Raum reinkommt und da sind zum Beispiel nur Männer und sie fühlt sich ein bisschen unwohl, dann könnte sie jetzt schnell mit trippelnden Schritten sich an ihren Platz setzen und sicher gucken, ob das auch wirklich ihr Platz ist und sich dabei klein machen. Oder sie baut sich auf und fängt an, jetzt ganz besonders. Zuerst mal stehen zu bleiben und zu gucken Wo ist ihr Platz? Und dann ganz langsam, sich dahin zu bewegen. Wenn jemand sagt Hey, dann auch langsam zu antworten und damit hat sie gleich Hochstatusgesten, das sich dann wieder genauso wie das Prinzip der Powergesten sich wieder auf das Innere auswirkt und damit auch den inneren Status beeinflusst. Und somit kann man mit so kleinen Hacks wie langsam gehen, langsam sprechen, sich Raum und Zeit nehmen, eine Menge ausrichten und das zu üben.

00:07:22: Ralf Schmitt: Also das eine ist Hochstatus bestimmt über Raum und über Zeit. Also Raum heißt der Hochstatus nimmt sich den Raum. Wenn du. Wenn ihr euch das jetzt bildlich vorstellt, es steht jemand da und die andere Person kommt dazu. Und wenn ich jetzt der Hochstatus wäre, würde ich in den Raum der anderen Person reingehen und der klarmachen ich bin Hochstatus, das ist mein Raum. Also das kennt man ja manchmal, dass es unangenehm wirkt oder über den Raum. Also, wie nah gehe ich an jemanden ran? Berühre ich jemanden? Also ihr kennt das manchmal von Wenn wir Donald Trump nehmen, gibt als Beispiel Merz die Hand. Dann gibt es ja ganz oft sozusagen er gibt Merz die Hand. Die rechte Hand. Merz gibt ihm auch die rechte Hand. Und dann machen Politiker und Politikerinnen schlagen dann oft noch auf die Schulter. Und das ist so Ich gehe in einen Raum rein und dann ist oft die Gegengeste auch auf die Schulter zu schlagen. Also es könnte ja ganz oft beobachten. Und das zweite Thema ist, sie bestimmen über die Zeit. Also was war ja gerade super beschrieben hat eine Person kommt in Raum und ist vielleicht die letzte. Wie schnell laufe ich zu meinem Platz? Also komme ich in einen Raum. Ich bin der letzte. Wenn ich den Hochstatus habe, lasse ich mir relativ viel Zeit bis zu meinem Platz zu kommen, weil die anderen auf mich warten müssen. Wenn ich den Tiefstatus habe oder spiele, komme ich um. Entschuldigung, ich bin zu spät. Ja, ich. Machen Sie ruhig weiter. Ich. Ich komme gleich. Und als Hochstatus würde ich so durchlaufen gucken. Und die warten schon auf mich. Das ist so Hochstatus und Tiefstatus. Noch ergänzend dazu.

00:08:56: Christian Thiele: Stell dir vor, du bist Chefin oder Chef. Du bist in deinem Büro. Ein recht neues Teammitglied klopft an. Du hast es einbestellt. Und jetzt hast du der Kollegin dem Kollegen mitzuteilen, dass du die Person entlassen wirst, weil er oder sie dir verheimlicht hat bei der Einstellung, dass er vorbestraft war. Wie gehst du damit um? In dem Workshop, den ich bei Ralph und Vera gemacht habe, haben wir genau dazu eine Übung gemacht, die mich sehr nachdenklich gemacht hat. Die Aufgabe war dann nämlich Spiel mal diese Führungskraft im Hochstatus oder spiel sie im Tiefstatus. Und dann haben wir da unsere Angebote gemacht. Würden, glaube ich, so Bühnenmenschen sagen. Ja, wir haben alles Mögliche ausgepackt körperliche Dominanz, gelangweilte Ignoranz, Gönnerhaftigkeit, aber auch irgendwie so ein kriechendes Verständnis und irgendwie war es häufig, pardon, arschig. Vor allem im Hochstatus. Und ich finde diese Frage wie wäre denn guter Hochstatus? Wie würde der aussehen? Wie würde der sich anfühlen? Oder wie fühlt er sich an? Welche Bilder, welche Vorbilder hast du dafür im Außen? Politiker? Politikerinnen? Ein Schuldirektor? Eine Chefin? Und welche inneren Vorbilder hast du da? In welchen Situationen ist dir das gut gelungen? Ich merke in meinen Coachings ehrlich gesagt gerade bei weiblichen Führungskräften, dass das oft ein Thema ist einen guten, gesunden Zugang zu Einfluss, zu Gestaltungsspielraum, zu Impact. Ich nehme mal dieses böse Wort Macht in den Mund zu haben. Weil häufig sind diese Rollen ja eher männlich codiert und aber auch als Mann tut es mir total gut.

00:10:46: Christian Thiele: Status Awareness zu haben, wie es so heißt in der Literatur. Was heißt es denn, meine Verantwortung zu haben? Wie lebe ich die gegenüber anderen? Wie zeige ich, wen ich mag, was mir wichtig ist? Verbal, nonverbal? Wie zeige ich auch Grenzen? Und wie will ich es zeigen? Positive Leadership heißt ja für mich gerade in diesen turbulenten Zeiten überhaupt nicht immer nice, sondern es heißt für mich so oft wie möglich klar, innerlich und äußerlich. Wie gestalte ich Beziehungen nach oben, nach unten, zur Seite? Wie will ich sie gestalten? Und wer seinen Status reflektiert, gestaltet auch sein Umfeld bewusst und unbewusst, ist damit authentischer und wirksamer und habe vielleicht auch ein größeres Register. Ist flexibler, war ja wie der Weber und Ralf Schmitt haben dazu ein wunderbares Buch frisch herausgegeben, wo es auch um diese Themen geht Der Impro Code 20 Hacks von Profis für Bühne, Business und Alltag im Gabal Verlag erschienen. Kann ich sehr empfehlen. Link usw auch in den ShowNotes und auf LinkedIn. Und ich empfehle es wirklich für alle, die sich mit den Themen gerade dieser Folge noch mal tiefer auseinandersetzen wollen. Würdet ihr sagen, dass Hoch und Tiefstatus auch in Organisationen typischerweise so eine Konnotation haben mag? Man eher, mag man eher nicht. Vielleicht auch gerade so als Führungskraft.

00:12:18: Vaya Wieser-Weber: Also Hochstatus und Tiefstatus gibt es a immer. Und das nächste ist, was ist kulturell in diesem Unternehmen, in dieser Organisation, Was sind so die Spielregeln, Was ist die Kultur? Ja, und wenn natürlich die Spielregeln sind, dass der Höchste die Person mit dem höchsten Status den Parkplatz am weitesten vorne hat und gewisse Insignien der Macht besonders herausgekehrt werden, dann ist es eine Kultur, bei der Hochstatus sehr wichtig ist. Im Gegensatz zu Kulturen, Unternehmens oder Organisationskulturen. Ngos zum Beispiel, wo eher darauf Wert gelegt wird, dass der Status nicht gezeigt wird, dass es keine Uniformen gibt, dass keine Krawatten getragen werden, dass alle mit dem Hoodie und mit Turnschuhen rumlaufen. Nee, also das kommt auf die Unternehmenskultur drauf an, das kann man so einheitlich in meiner Wahrnehmung nicht beantworten oder so stringent.

00:13:11: Ralf Schmitt: Für mich gab es einmal ein strenges Erlebnis. Ich habe vor, schon länger her einen Vortrag gehalten für eine Pharmafirma, und das waren 800 Leute und ich war der Redner nach der Mittagspause und eine ganz klassische Keynote. 800 Leute nach der Mittagspause. Ich sitze hinter der Bühne und es sollte um 14:00 weitergehen. Und ich sitze hinter der Bühne und die Agentur kommt und sagt Das kann doch nicht losgehen. Warum? Ja, der Chef ist noch beim Mittagessen. Und dann hat dieser Chef seine 800 Mitarbeitenden eine halbe Stunde im Raum sitzen lassen, bis er vorne sich in die erste Reihe setzte. Es war kein klassischer Stuhl wie alle, sondern er hatte auch noch ein. So ein Chefstuhl.

00:13:50: Christian Thiele: Der König.

00:13:50: Ralf Schmitt: Der König. Wirklich? Und es war so Ich saß hinter der Bühne. Eine halbe Stunde. 800 Leute saßen da und haben gewartet, bis der Chef vom Mittagessen kommt, sich auf seinen Stuhl setzt. Und dann durfte ich anfangen. Also das war so mehr Hochstatus. Also das ist dann nicht mehr angenehm, aber sozusagen ich zeig jetzt Ich bin der Oberchef. Das war so skurril.

00:14:11: Christian Thiele: So, und das ist ja jetzt ein total spannender Case, wenn dieser Chef mir oder jetzt dir, Ralf, als Auftrag gegeben hat Wir wollen mehr Ownership, wir wollen, dass die Leute sich mehr trauen. Wir wollen weg von diesem Status. Krawatten S Klasse denken. Und dann ist ja die Frage okay, wenn du das willst. Wenn Sie das wollen, Herr Dr. Dingsbums Ja, und jetzt kommen Sie hier eine halbe Stunde zu spät und alle warten. Thematisiere ich das, Thematisiere ich das nicht, Habe ich ein Mandat dafür, das zu thematisieren? Oder ist es irgendwie subversiv, wenn ich.

00:14:48: Ralf Schmitt: Du musst das klären. Also, du musst. Wenn. Ich war damals zum Vortrag zum Thema Flexibilität. Also, es war nicht der Auftrag. Es ging nicht um Status. Und es ging nur. Wir arbeiten wir flexibler zusammen. Das war mein Thema. Weil das alles Pharmareferenten und Referentinnen waren. Wie sind die flexibler beim Kunden? Deswegen war das nicht der Auftrag. Aber wenn es der Auftrag des Kunden wär, müsste man auf jeden Fall mit dem Chef oder der Chefetage reden, dass das so nicht geht. Also dass man sagt, Ihr wollt, dass die miteinander arbeiten, benehmt euch aber so daneben und es denen so klar zu machen.

00:15:20: Vaya Wieser-Weber: Also, wenn sie sich das wünschen. Ich hatte den Fall gerade. Wir hatten eine Anfrage. Ein Unternehmen, was durchbürokratisiert ist bis in die Zehenspitzen, Da jammert der CEO darüber, dass es zu wenig Innovationen gibt. Und es gibt eine Mitarbeiterin, die neu ins Unternehmen gekommen ist, die einen Prozess so beschissen fand, dass sie kurzerhand am Wochenende einen digitalen Prozess aufgesetzt hat, der all das mega vereinfacht hat. Und das ist für ihn jetzt als Idee, die Galionsfigur zu sagen So müssen wir eigentlich alle werden. Checkt aber nicht, dass das kulturell schon gar nicht geht. Und wir reden hier von Organisationsentwicklung. Wenn ein Unternehmen sagt, es möchte innovativer werden, es möchte anders werden, kreativer whatever, heißt es Es ist es jetzt gerade noch nicht. Und das ist es jetzt gerade noch nicht. Hat ja einen Grund, der gewachsen ist. Das heißt, man muss in einem Organisationsentwicklungsprozess erst mal die Kultur verstehen. Und das kann man im Unternehmerischen ja sehr gut. Wann und wie und wodurch ist das Unternehmen entstanden? Und das erste Entstehen bildet sozusagen die DNA des Unternehmens. Und wenn das immer auf Status aufgebaut hat, dann kann es mit flachen Hierarchien ja erst mal gar nichts anfangen. Große Unternehmen DAX Unternehmen wissen das oft und sagen okay, unsere Kultur ist so, wir wollen aber wendiger, schneller werden. Also bauen Sie praktisch ein zusätzliches Unternehmen, ein Start up, in das Unternehmen rein, was losgelöst ist von den Regeln und der kulturellen DNA des Unternehmens. Also da einfach nur zu sagen okay, wenn du innovativer sein willst, dann komm mal pünktlich zum Essen, das ist schon mal der Start. Das wäre der falsche Ansatz, weil das Unternehmen hat sich ja genau so einen Chef ausgesucht, der ja sozusagen an die Spitze gesetzt wird. Und das hat ja auch einen Grund. Da muss man ein bisschen früher anfangen und Organisationsentwicklungsprozesse anders denken, weil das ist dann eine Architektur, die über einen langen Zeitraum geht. Eine Kultur zu verändern dauert ja mindestens drei Jahre. Ja. Je größer das Unternehmen, umso länger dauert das und umso intensiver ist es, dass die Person, die da oben ist, das auch wirklich lebt.

00:17:28: Christian Thiele: Und damit reden wir auch über den Unterschied zwischen einem Workshop oder einem Event und einem Prozess. Ja, und manchmal habe ich den Eindruck, wollen die Leute das Ergebnis von dem Prozess zum Preis und in der Zeit von Workshop Workshop.

00:17:47: Vaya Wieser-Weber: Ja, Ja, ja, ja.

00:17:51: Christian Thiele: In vielen Workshops, in vielen Coachings, in vielen Vorträgen mit oder vor Inhabern Topmanagement geht es bei mir gerade um Change. Wie komme ich? Wie kommt meine Truppe besser mit Change und Veränderung zurecht? Wie können wir Change besser vorantreiben und die Change Treiber ermutigen? Und dass sie auch Lust haben auf KI und nicht bloß Angst? Und deshalb jetzt hier Weltexklusiv Meine Theorie von Veränderung. Drei Gedanken dazu Veränderung wird oft von oben angeordnet, aber wenn dann ja eigentlich nur von unten angegangen ist, braucht Teilhabe, Partizipation, Inneres Feuer und Methoden und Verfahren, an denen dieses Miteinander auch erlebt und verprobt werden kann. Und solche Momente, die können dabei total helfen. Die Organisation ist am Morgen nach so einem Event natürlich keine andere, aber so was kann praktisch wie in einem Sandkasten diese Veränderung vielleicht schon mal anschmecken lassen. Kann Lust drauf machen und sich schon mal ein Stück erlebbar machen. Dann das Hinzu wird umso attraktiver, wenn es nicht bloß ein Weg von ist. Wenn ich also als Mitarbeiterin im Vertrieb, in der Finanzbuchhaltung, als Führungskraft wo auch immer. Nicht immer bloß zurückgemeldet bekommen, implizit oder explizit, wie scheiße das alles ist, was wir Idioten die letzten Jahre oder Jahrzehnte oder Monate gemacht haben, sondern wenn auch in Veränderungen Wert gelegt wird auf unsere Stärken und Ressourcen. Und wenn wir die einsetzen und einbringen können. Und auch das ist viel stärker, wenn ich es wirklich erleben darf, als wenn es bloß gesagt wird oder auf einer Powerpointfolie gezeigt wird. Ja, und drittens Veränderung braucht Zeit. Natürlich bringt ein Workshop Tag ein Kick off in der Regel erst mal gar nichts.

00:19:41: Christian Thiele: Kurzfristig. Wir wissen vom Organisationstheoretiker erscheinen, dass Kultur ein mehrstufiges System ist. Da gibt es sichtbare Artefakte, da gibt es ausgesprochene und unausgesprochene Werte und Leitprinzipien. Und da gibt es Grundannahmen, die dann noch mal irgendwie darunterliegen. Und die meisten Changeprogramme bleiben auf der Oberfläche irgendwie stecken und hängen. Aber echte Veränderung ist doch erst dann, wenn Führung und das ganze Miteinander sichtbar anders sind. Und zwar nicht bloß im Workshop, sondern auch Montag früh um neun oder 8:30. Und dafür braucht es, natürlich muss ich das sagen, mehrere Workshops, mehrere Coachings, mehrere Trainingssessions. Ja, und den Mut dafür. Das Innovationsklima. Das kann ich auch mit psychologischer Sicherheit stärken. Dazu gab es hier vor kurzem eine Folge mit Karin Lausch auch in dem Podcast dazu. Halte ich auch immer wieder Vorträge in diesen Zeiten. Und wenn du übrigens findest. Apropos Veränderung Dieser Podcast hilft für Veränderungen dir selbst und anderen. Dann hilf uns, folg uns empfehl Uns beschenkt uns mit vielen, vielen Sternen in deiner Podcastapp und schreib uns, was dir gefällt. Kostet nix, bringt ganz viel. Uns zumindest. Danke dafür. So werden wir noch mal sehr konkret. Ich wollte von Via Visaweber und von Ralf Schmitt wissen was sind als Impuls Piloten eure zwei drei Methodentipps Hacks Tools aus Applied Impro, wo ihr sagen würdet, die sollen eigentlich alle mal kennen, die irgendwie mit Führung, mit Organisationen und Veränderungen zu tun haben, die niedrigschwellig anzuwenden und einzuflechten sind. Vielleicht sogar auch ohne dass man immer eine Wahl, einen Ralph oder einen Christian dazu holen muss.

00:21:35: Ralf Schmitt: Also für mich gibt es da eine, Das ist der zweite Bereich. Ist es Fehlerkultur? Und ich bin totaler Fan von Fuckup Nights. Also ich glaube hier im Raum kennen das alle Fuckup Night. Es ist 2013 Mexiko erfunden worden und da haben sich Studenten auf die Bühne gestellt und haben von Fehlern oder von Projekten, die sie an die Wand gefahren haben, erzählt. Und das ist für mich sowas. Wenn du in der Firma bist, wenn du ein Team hast, dich hinzusetzen und von Projekten zu erzählen, die du mal an die Wand gefahren hast, das finde ich ein total erst mal eine niedrigschwellige Übung. Tipp Trinkt Alkohol dazu, Das hilft manchmal. Also das machen wir in der Speaker Szene auch, uns von Sachen zu erzählen, wo wir blöde Auftritte hatten und das finde ich, ist ein ganz gutes Tool, um dein Team zu trainieren, auch mal Fehler zuzugestehen. Und es gibt. Also wir haben heute schon über Studien gesprochen. Es gibt aus der Medizin Studien, dass es ein Krankenhaus gibt. Ich weiß jetzt nicht, welches die sehr offen über ihre Fehler sprechen Und die machen immer weniger Fehler, weil sie so offen drüber sprechen und nicht diese Fehler vertuschen. Es gibt so ein Bild, das habe ich in meinem ersten Buch auch gehabt. Fehler sind so wie Korken, die man unter Wasser drückt. Irgendwann geht es nicht mehr. Irgendwann kommen die automatisch wieder hoch. Darum finde ich Fehlerkultur so gut. Also wie geht man damit um, wenn was schiefläuft? Dass im besten Fall anzusprechen, was wir natürlich auch nicht immer machen. Sind sie auch nicht perfekt? Es gibt auch Dinge, die sprechen wir nicht an, okay.

00:22:58: Christian Thiele: Also Fuckup Night.

00:23:00: Vaya Wieser-Weber: Fuckup Night als Tool. Aber auch Fehler zu analysieren. Also dieses regelmäßige Über Fehler sprechen bedeutet ja, dass wir gemeinsam lernen und Mindset im Sinne von lernender Organisation. Das heißt, dieses Wir sind am Lernen. Was war der letzte Prozess? Was haben wir gut gemacht? Also immer wieder in die Feedbackschleife zu gehen und sich selber auch bewusst zu machen Was haben wir schon gelernt? Wie weit sind wir schon gekommen? Was machen wir gut? Worin sind wir gut geworden? Worin sind wir besser geworden? Dieses gemeinsame Lernen, immer wieder zu zu highlighten und es auch zu thematisieren. Ja, es gibt viele Organisationen, die lernen coole Sachen, weil sie etwas lernen mussten aufgrund von dem, was im Außen passiert ist, reden danach aber nicht mehr darüber. Und wenn ich eine lernende Organisation werden will, dann sich auf die Suche zu machen und das auch immer wieder nach vorne zu bringen.

00:23:58: Christian Thiele: Also vielleicht sowas wie wohlwollende Retros oder oder sowas.

00:24:03: Vaya Wieser-Weber: Einfach das Narrativ zu setzen, Wir sind eine lernende Organisation und dieses Narrativ immer wieder zu füttern und zu befeuern.

00:24:11: Ralf Schmitt: Na ja, und da vom Wording her sozusagen, man startet ein neues Projekt oder das Wording. Vielleicht machen wir ein neues Experiment. Das finde ich, das ist nur so ein Ding, dass man sagt, wir starten ein neues Projekt und dann sagt man, das Projekt ist gescheitert. Hört sich viel schlimmer an, als zu sagen das Experiment ist gescheitert. Also das ist bei uns auch so ein Satz, den erst machen, dann entschuldigen. Manchmal. Also wir probieren erst mal aus. Und wenn es nicht geht. Hör mal wieder auf. Also was? Ja, Aus dem Silicon Valley Kennen ja alle. Also Start fast. Ich kriege es nicht hin. Aber das ist so das Ding. Das ist ein Experiment. Wir probieren mal Dinge aus. Und wenn sie nicht funktionieren, schmeißen wir sie halt wieder hin. Hört sich leichter an als. Wir haben ein Projekt gestartet und es funktioniert dieses Projekt nicht.

00:24:52: Christian Thiele: Wir machen mal die Augen zu. Und wir zählen bis 20..

00:24:57: Ralf Schmitt: Geil. Ist ein geiles Ding im Podcast. Augen zu.

00:25:03: Vaya Wieser-Weber: 12345678.

00:25:13: Ralf Schmitt: 91011121314.

00:25:22: Christian Thiele: 15.

00:25:23: Vaya Wieser-Weber: 16.

00:25:27: Ralf Schmitt: 17.

00:25:29: Christian Thiele: 18.

00:25:30: Vaya Wieser-Weber: 19.

00:25:35: Ralf Schmitt: 20.

00:25:36: Christian Thiele: Wow. Erster Anlauf. Ohne Vorbereitung. Mit Tempowechseln und mit Richtungswechseln. Krass. Geil.

00:25:44: Ralf Schmitt: Wir haben gerade eine Übung gemacht. Nur für euch. Zum Kontext, wenn ihr hier gerade zuhört. Das ist eine klassische Improübung, die ich zum Abschluss mache oder die wir zum Abschluss machen. Du hast eine Gruppe von acht Leuten, die stellen sich alle im Kreis auf, gucken auf den Boden und man zählt bis 20, und sobald zwei Personen gleichzeitig die gleiche Zahl sagen, geht es wieder von vorne los. Und es geht darum, es nicht im Kreis zu erzählen, also dass man nebeneinander, sondern dass man spüren muss, wann man dran ist. Und das funktioniert manchmal 5 bis 10 Minuten, bis man wirklich einmal bis 20 gezählt hat. Weil die Leute gibt es schon so oft gemacht, es gibt, dass die Leute durchhetzen wollen und irgendwann merkst du Okay. Trust the process. Und das haben wir gerade gemacht. Und das ist so wie ein typisches Christian Ding, was ich gerade merke, der macht hier Dinge in dem Podcast, die anders sind, was ich sehr cool finde.

00:26:31: Christian Thiele: Ich bei euch gelernt habe ich bei euch gelernt. Du bist ja ein viel gebuchter Redner und sonst was, Du auch, aber du musst weg. Deshalb müssen wir jetzt ein bisschen aufs Gas geben. Für die drei letzten Fragen, die ich an alle habe, war ja die drei größten Stärken an Ralf oder drei besondere Stärken, die du am Ralf schätzt und bewunderst.

00:26:56: Vaya Wieser-Weber: Sein unglaublicher Wille, wenn er sich was in den Kopf gesetzt hat, das zu erreichen. Seine extreme Ausdauer und seine Wendigkeit.

00:27:08: Christian Thiele: Ralf Drei besondere Qualitäten stärken, die du von den vielen, vielen, vielen Stärken an die.

00:27:15: Ralf Schmitt: Art, mit ihr kreativ zu arbeiten. Also war er ist wahnsinnig kreativ war ja denkt sich unglaublich tief in Themen ein Also wenn sie irgendwas reizt, dann sitzt sie da nächtelang da und liest alle Bücher, die es dazu gibt und ihre totale Flexibilität. Wenn der Weg nicht geht, geht man halt den anderen Weg. Und wenn der andere Weg nicht geht, gehen wir den dritten Weg. Wenn der dritte Weg nicht geht, gehen wir den vierten Weg. Aber wir finden den Weg.

00:27:40: Christian Thiele: Weiter. Gibt es einen Erfolg, auf den du ganz besonders stolz bist?

00:27:46: Vaya Wieser-Weber: Also das, wie wir gemeinsam die Corona Zeit gelobt haben. Und dann, was wir im Anschluss aufgebaut haben. Das finde ich schon erstaunlich.

00:27:58: Ralf Schmitt: Die Improhotels, die mag ich sehr. Und dass ich mit meinem Vortrag seit sehr vielen Jahren ganz gut unterwegs bin und dass ich ganz viele Bücher schreibe, mehr oder weniger.

00:28:13: Vaya Wieser-Weber: Also wenn ich dann weiter ausholen, würde ich auch sagen mein Wald, wenn man es klappt, ja, das ist so ja die Vortragswelt, ja, das war auch das aufzubauen. Also es ist spannend. Jetzt gerade so! Was hat er? Aber ich glaube, das, was wir in der Corona Zeit geschaffen haben, das war schon eine ganz besondere Kiste. Ja, ja.

00:28:36: Ralf Schmitt: Das war so die. Die Urlegende. Also die da sehr cool war. Dieser Wahnsinn. Also dieser, dieses Team, was da auf einmal passiert ist und dieses Ich hatte da mit dem Kollegen gerade drüber, der sagte sozusagen okay, jetzt ziehen wir es einfach durch. Und der sagte zu uns Ihr wart einfach jemand, der es total durchgezogen hat. Ohne Zweifel die der Weg 150 %.

00:29:00: Christian Thiele: Allerletzte Frage Womit möchtest du in Erinnerung bleiben, Ralf?

00:29:04: Ralf Schmitt: Später mal Doch das ist eine gute Frage. Es sind so viele Dinge, wo Ralf war, war gute Laune war.

00:29:13: Christian Thiele: Ja, was soll man später mal über dich sagen?

00:29:17: Vaya Wieser-Weber: Ähm, also ich habe mich unterstützt, dabei zu wachsen.

00:29:21: Christian Thiele: Bin ich sehr zuversichtlich. Danke euch. That's it. Ein großes, herzliches, warmes Dankeschön an Dich, liebe Vaya Wieser-Weber und an Dich, lieber Ralf Schmitt, beide von den Impulspiloten für euer Dabeisein, für eure Inspo, für eure Impro, für eure Gedanken, eure Zeit. Vielen Dank dir, liebe Marion, lieber Christoph, mein großartiges Team für Redaktion, Produktion, Perfektion. Ja und danke dir natürlich Da draußen am Kopfhörer, im Auto, im Zug, beim Gassi gehen, im Gym oder wie auch immer. Würde mich übrigens mal interessieren, wo ihr den Podcast am liebsten hört. Wenn ihr wollt, schreibt mir auf LinkedIn oder wo auch immer. Das war es auf jeden Fall mit dieser Folge von Positiv führen. Bis zum nächsten Mal. Ciao, Servus und bye bye!